（6）施工信息管理。 （7）与施工有关的组织与协调等。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往 往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修 期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息 等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。 20世纪80年代末和90年代初开始，我国的大中型建设项目引进了为业主方服务（或 称代表业主利益）的工程项目管理的咨询服务，这属于业主方项目管理的范畴。在国际 上，工程项目管理咨询公司不仅为业主提供服务，也向施工方、设计方和建设物资供应方 提供服务，因此，施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委 托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的 范畴。

1Z201030建设工程项目的组织

一、系统的概念 系统取决于人们对客观事物的观察方式，系统可大可小管道标准，最大的系统是宇宙，最小的 系统是粒子。一个企业、 一个学校、

141Z201000建设工程项目的组织与管理文化教育休闲娱乐区小生活服务区幼儿园居住区社区服务物业管理饮行政管理商业和超市专业化服务支撑黄河花园宾馆（含酒店式公寓）雅居园公共印刷出版中心独立式别墅图书资料中心联立式别墅展览、展示中心高档多层住宅会议中心普通多层住宅培训中心某电子信息研发生产基地系统集成中心大型研发生产基地立式硬件研发生产基地中型研发生产基地小型研发生产基地硬件研发生产大楼某研发生产基地大型研发生产基地中型研发生产基地软件研发生产基地小型研发生产基地某软件园大厦软件研发生产大楼软件测评软件生产软件研发提供精准面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、环评、经济师、安全、房估、消防等QQ/VX:2069910086

1Z201000建设工程项目的组织与管理

1Z201030建设工程项目的组织

型公共建筑的工作任务分工

01034管理职能分工在项目管理中的应用

管理是由多个环节组成的过程（图1Z201034），即： （1）提出问题。 （2）筹划一—一提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析。 （3)决策，

管理是由多个环节组成的过程（图1Z201034），即： （1）提出问题。 （2）筹划一—一提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析。 (3)决策，

17201040建设工程项目策划

（3）有利于项目的使用功能和建设质量的提高。 （4）有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系。 （5）有利于提高社会效益和经济效益。 （6）有利于实现合理的建设周期。 （7）有利于建设过程的组织和协调等。 工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质 是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。 工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识，如： （1）组织知识。 （2）管理知识。 （3）经济知识。 （4）技术知识。 （5）设计经验。 （6）施工经验。 （7）项目管理经验。 （8）项目策划经验等。 1Z201041 项目决策阶段策划的工作内容 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设 的任务和意义。建设工程项目决策阶段策划的基本内容如下： 1.项目环境和条件的调查与分析 环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境（能源、 基础设施等）等。 2.项目定义和项目目标论证 其主要工作内容包括： （1）确定项目建设的目的、宗旨和指导思想。 （2）项目的规模、组成、功能和标准的定义。 （3）项目总投资规划和论证。 （4）建设周期规划和论证。 3.组织策划 其主要工作内容包括： （1）决策期的组织结构。 （2）决策期任务分工。 （3）决策期管理职能分工。 （4）决策期工作流程。 （5）实施期组织总体方案。 （6）项目编码体系分析。 4.管理策划 其主要工作内容包括：

其主要工作内容包括： （1）决策期的组织结构。 （2）决策期任务分工。 （3）决策期管理职能分工 （4）决策期工作流程。 （5）实施期组织总体方案 （6）项目编码体系分析。 4.管理策划 其主要工作内容包括：

IZ201000建设工程项目的组织与管理

（1）项目实施期管理总体方案。 （2）生产运营期设施管理总体方案。 （3）生产运营期经营管理总体方案。 5.合同策划 其主要工作内容包括： （1）决策期的合同结构。 （2）决策期的合同内容和文本。 （3）实施期合同结构总体方案。 6.经济策划 其主要工作内容包括： （1）项目建设成本分析。 （2）项目效益分析。 （3）融资方案。 （4）编制资金需求量计划。 7.技术策划 其主要工作内容包括： （1）技术方案分析和论证。 （2）关键技术分析和论证。 （3）技术标准、规范的应用和制定。 1Z201042项目实施阶段策划的工作内容 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成 的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论 上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。建设工 程项目实施阶段策划的基本内容如下： 1.项目实施的环境和条件的调查与分析 环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设 施等）、建筑环境（民用建筑的风格和主色调等）等。 2.项目目标的分析和再论证 其主要工作内容包括： （1）投资目标的分解和论证。 （2）编制项目投资总体规划。 （3）进度目标的分解和论证。 （4）编制项目建设总进度规划。 （5）项目功能分解。 （6）建筑面积分配。 （7）确定项目质量目标。 3.项目实施的组织策划

其主要工作内容包括： （1）业主方项目管理的组织结构。 （2）任务分工和管理职能分工。 （3）项目管理工作流程。 （4）建立编码体系。 4.项目实施的管理策划 其主要工作内容包括： （1）项目实施各阶段项目管理的工作内容。 （2）项目风险管理与工程保险方案。 5.项目实施的合同策划 其主要工作内容包括： （1）方案设计竞赛的组织。 （2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案。 （3）合同文本。 6.项目实施的经济策划 其主要工作内容包括： （1）资金需求量计划。 （2）融资方案的深化分析。 7.项目实施的技术策划 其主要工作内容包括： （1）技术方案的深化分析和论证。 （2）关键技术的深化分析和论证。 （3）技术标准和规范的应用和制定等。 8.项目实施的风险策划等。

17201050建设工程项目采购的模式

1Z201000建设工程项目的组织与管理

而不是综合设计院，如建筑师事务所、结构工程师事务所和各种建筑设备专业工程师事务 所等，设计事务所的规模多数也较小，因此其设计任务委托的模式与我国不相同。对工业 与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所 则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。 我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家 有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计竞赛的范围可宽， 也可窄，如设计理念、设计方案、某一个设计问题的设计竞赛。设计竞赛的结果只限于对 设计竞赛成果的评奖，业主方综合分析和研究设计竞赛的成果后再决定设计任务的委托。 设计任务的委托主要有两种模式，即： （1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作 为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。 （2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

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17201050建设工程项目采购的模式

理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施 工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应 社会主义市场经济发展和加人世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于 “走出去的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的 出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径”（引自原建设部《关于培育 发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市【2003】30号）。 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的 组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不 办调而影响建设进度等弊病。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计 与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应 该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用 变动总价合同。 二、国际项目总承包的组织 国际项目总承包的组织有如下几种可能的模式： （1）一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项 目工程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）。 （2）由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担项目总 承包的任务（在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程 总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联 合体或合作体就解散）。 （3）由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的 设计任务。 （4）由设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工 任务。 三、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序 工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的项目总承包各有其特点，但其从招标 开始至确定合同价的基本工作程序是类似的，以下工作步骤仅供参考。 （1）业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目 总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容： 项目定义。 ②设计原则和设计要求。 ③项目实施的技术大纲和技术要求。 ④材料和设施的技术要求等。 （2）项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。 （3）设计评审。 （4）合同洽谈，包括确定合同价。 在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造 描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而项目总承包招标时业主方还不

施工总承包模式有如下特点

17201050建设工程项目采购的模式

1.投资控制方面 （1）一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。 （2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。 （3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。 2.进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日 期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期 紧迫的建设工程项目上的应用。 3.质量控制方面 建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术 水平。 4.合同管理方面 （1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量 将会减小。 （2）在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费 率招标”。“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。 5.组织与协调方面 由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行 发包会大大减少，这对业主有利。 二、施工总承包管理 施工总承包管理模式（ManagingContractor）的内涵是：业主方委托一个施工单位或 由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托 其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程 的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的 投标，通过竞争取得施工任务。 （一）施工总承包管理模式的特点 1.投资控制方面 （1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分 工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。 （2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定 工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。 （3）多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险 2.进度控制方面 不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以 提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。 3.质量控制方面 （1）对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。 （2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利。

Z201000 建设工程项目的组织与管理

招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用单价合同或总价合同。施 工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： （1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工 招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据。 （2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利。 （3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。 在国内，对施工总承包管理模式存在不少误解，误认为施工总承包管理单位仅仅做管 理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担责任。实际上，每一个分包合同都要经过施 工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制， 并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包的关系，负责各个分包合同的 管理。因此，在组织结构和人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有安全管理、费用控 制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和进行组织与协调的机构和人员。 1Z201055物资采购的模式 工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采 购有多种模式，如： （1）业主方自行采购。 （2）与承包商约定某些物资为指定供货商。 （3）承包商采购等。 《中华人民共和国建筑法》对物资采购有这样的规定：“按照合同约定，建筑材料、 建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建 筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。” 物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符 合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序： （1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。 （2）进行采购策划，编制采购计划。 （3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。 （4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。 （5）签订采购合同。 （6）运输、验证、移交采购产品或服务。 （7）处置不合格产品或不符合要求的服务。 （8）采购资料归档。

201055物资采购的模

建设工程项目管理规划（国际上常用的术语为：ProjectBrief，ProjectImplementatior Plan，ProjectManagementPlan）是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上 对如下几个方面进行分析和描述： （1）为什么要进行项目管理

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1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制万法

（2）项目管理需要做什么工作。 （3）怎样进行项目管理。 （4）谁做项目管理的哪方面的工作。 （5）什么时候做哪些项目管理工作。 （6）项目的总投资。 （7）项目的总进度。 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果 采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程 项目管理规划，因为建设项目工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。建设项目的其他 参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理 规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理 规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。 《建设工程项目管理规范》GB/T50326一2017对项目管理策划作了如下的术语解释： “项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。项目管理规划应包括项 目管理规划大纲和项目管理实施规划。项目管理配套策划应包括项目管理规划策划以外的 所有项目管理策划内容。

1Z201061项目管理规划的内答

一、项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划一般包括如下内容： 1）项目概述。 （2）项目的目标分析和论证。 （3）项目管理的组织。 （4）项目采购和合同结构分析。 （5）投资控制的方法和手段。 （6）进度控制的方法和手段。 （7）质量控制的方法和手段。 （8）安全、健康与环境管理的策略。 （9）信息管理的方法和手段。 （10）技术路线和关键技术的分析。 （11）设计过程的管理。 （12）施工过程的管理。 （13）价值工程的应用。 （14）风险管理的策略等。 建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的 规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是 相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理 规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

1Z201000建设工程项目的组织与管理

二、《建设工程项目管理规范》GB/T50326一2017对项目管理规划大纲和项目管 实施规划内容的规定 在《建设工程项目管理规范》GB/T50326一2017中，组织是个规范中的术语，指 是：为实现其目标而具有职责、权限和关系等自身职能的个人或群体；项目管理机构也 规范中的一个术语，指的是：根据组织授权，直接实施项目管理的单位，可以是项目管 公司、项目部、工程监理部等。 1.项目管理规划大纲的内容 项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定： （1）项目概况。 （2）项目范围管理。 （3）项目管理目标。 （4）项目管理组织。 （5）项目采购与投标管理。 （6）项目进度管理。 （7）项目质量管理。 （8）项目成本管理。 （9）项目安全生产管理。 （10）绿色建造与环境管理。 （11）项目资源管理。 （12）项目信息管理。 （13）项目沟通与相关方管理。 （14）项目风险管理。 （15）项目收尾管理。 2.项目管理实施规划的内容 项目管理实施规划应包括下列内容： （1）项目概况。 （2）项目总体工作安排。 （3）组织方案。 （4）设计与技术措施。 （5）进度计划。 （6）质量计划。 （7）成本计划。 （8）安全生产计划。 （9）绿色建造与环境管理计划。 （10）资源需求与采购计划。 （11）信息管理计划。 （12）沟通管理计划。 （13）风险管理计划。 （14）项目收尾计划。

1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制

（15）项目现场平面布置图。 （16）项目目标控制计划。 （17）技术经济指标。 01062项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》GB/T50326一2017对项目管理规划大纲利 的编制依据和编制工作程序作了如下规定： 一、项目管理规划大纲的编制 1.项目管理规划大纲的编制依据 编制依据如下： （1）项目文件、相关法律法规和标准。 （2）类似项目经验资料。 （3）实施条件调查资料。 2.项目管理规划大纲的编制工作程序 编制工作程序如下： （1）明确项目需求和项自管理范围。 （2）确定项目管理目标。 （3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分解。 （4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工。 （5）规定项目管理措施。 （6）编制项目资源计划。 （7）报送审批。 二、项目管理实施规划的编制 1.项目管理实施规划的编制依据 编制依据如下： （1）适用的法律、法规和标准。 （2）项目合同及相关要求。 （3）项目管理规划大纲。 （4）项目设计文件。 （5）工程情况与特点。 （6）项目资源和条件。 （7）有价值的历史数据。 （8）项目团队的能力和水平。 2.项目管理实施规划的编制工作程序 编制工作程序如下： （1）了解相关方的要求。 （2）分析项目具体特点和环境条件。 （3）熟悉相关的法规和文件。 （4）实施编制活动。

Z201000建设工程项目的组织与管理

70施工组织设计的内容和编制方法

《建筑施工组织设计规范》CB/T50502一2009对施工组织设计作了如下的解释：以施 工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的 双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内 容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。通过施工组织 设计，可以根据具体工程的特定条件，拟订施工方案、确定施工顺序、施工方法、技术组 织措施，可以保证拟建工程按照预定的工期完成，可以在开工前了解到所需资源的数量及 其使用的先后顺序，可以合理安排施工现场布置。因此施工组织设计应从施工全局出发， 充分反映客观实际，符合国家或合同要求，统筹安排施工活动有关的各个方面，合理地布 置施工现场，确保文明施工、安全施工（参考宁仁歧，郑传明主编.土木工程施工.北京： 中国建筑工业出版社，2006）

1Z201071施工组织设计的内容

二、施工组织设计的基本内容

一、施工组织设计的基本内容 施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资 源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。 1.工程概况 包括： （1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条 件、合同条件。 （2）本地区地形、地质、水文和气象情况。 （3）施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况。 （4）施工环境及施工条件等。 2.施工部署及施工方案 包括： （1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部 署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案。 （2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评 价，选择最佳方案。 3.施工进度计划 （1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工 期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求。 （2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此 基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。 4.施工平面图

IZ201070施工组织设计的内容和编制方法

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、 材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产和生活活动场地及各种临时工程设施合理 地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5.主要技术经济指标 技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进 行全面评价（以上参考宁仁歧，郑传明主编.土木工程施工.北京：中国建筑工业出版社， 2006）。 二、施工组织设计的分类及其内容 施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工 方案。 1.施工组织总设计的内容 施工组织总设计即以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施 工组织设计，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。在我国，大型房屋建 筑工程标准一般指： （1）25层以上的房屋建筑工程。 （2）高度100m及以上的构筑物或建筑物工程。 （3）单体建筑面积3万m及以上的房屋建筑工程。 （4）单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程。 （5）建筑面积10万m及以上的住宅小区或建筑群体工程。 （6）单项建安合同额1亿元及以上的房屋建筑工程。 但在实际操作中，具备上述规模的建筑工程很多只需编制单位工程施工组织设计，需 要编制施工组织总设计的建筑工程，其规模应当超过上述大型建筑工程的标准，通常需要 分期分批建设，可称为特大型项目。施工组织总设计的主要内容如下（参考《建筑施工组 织设计规范》GB/T50502—2009）： （1）工程概况。 （2）总体施工部署。 （3）施工总进度计划。 （4）总体施工准备与主要资源配置计划。 （5）主要施工方法。 （6）施工总平面布置。 2.单位工程施工组织设计的内容 单位工程施工组织设计即以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对 单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。单位工程和子单位工程的划分原则， 在《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300一2013中已经明确。需要说明的是，对于 已经编制了施工组织总设计的项目，单位工程施工组织设计应是施工组织总设计的进一步 具体化，直接指导单位工程的施工管理和技术经济活动。单位工程施工组织设计的主要内 容如下（参考《建筑施工组织设计规范》GB/T50502一2009）： （1）工程概况。 (2）施工部署。

Z201000建设工程项目的组织与管理

（3）施工进度计划。 （4）施工准备与资源配置计划。 （5）主要施工方案。 （6）施工现场平面布置。 3.施工方案的内容 施工方案即以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案， 用以具体指导其施工过程。施工方案在某些时候也被称为分部（分项）工程或专项工程施 工组织设计，但考虑到通常情况下施工方案是施工组织设计的进一步细化，是施工组织设 计的补充，施工组织设计的某些内容在施工方案中不需赞述，因而《建筑施工组织设计规 范》GB/T50502一2009将其定义为施工方案。在该规范中规定施工方案的主要内容如下： （1）工程概况。 （2）施工安排。 （3）施工进度计划。 （4）施工准备与资源配置计划。 （5）施工方法及工艺要求。 4.施工管理规划 《建筑施工组织设计规范》GB/T50502一2009对施工管理规划作了如下一些解释和 规定：施工管理计划应包括进度管理计划、质量管理计划、安全管理计划、环境管理计 划、成本管理计划以及其他管理计划等内容。施工管理计划在目前多作为管理和技术措 施编制在施工组织设计中，这是施工组织设计必不可少的内容。施工管理计划涵盖很多 方面的内容，可根据工程的具体情况加以取舍。在编制施工组织设计时，各项管理计划 可单独成章，也可穿插在施工组织设计的相应章节中。各项管理计划的制定，应根据项 目的特点有所侧重

1Z201072施工组织设计的编制方

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二、施工组织设计的编制依据

17201070施工组织设计的内容和编制方法

（1）与工程建设有关的法律、法规和文件。 （2）国家现行有关标准和技术经济指标（其中技术经济指标主要指各地方的建筑工 程概预算定额和相关规定。虽然建筑行业目前使用了清单计价的方法，但各地方制定的概 预算定额在造价控制、材料和劳动力消耗等方面仍起一定的指导作用）。 （3）工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求。 （4）工程施工合同和招标投标文件。 （5）工程设计文件。 （6）工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件。 （7）与工程有关的资源供应情况。 （8）施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。 三、施工组织设计的编制和审批 （1）施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。有些 分期分批建设的项目跨越时间很长，还有些项目地基基础、主体结构、装修装饰和机电设 备安装并不是由一个总承包单位完成，此外还有一些特殊情况的项目，在征得建设单位同 意的情况下，施工单位可分阶段编制施工组织设计。 （2）施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由 施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审 批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专 家评审，施工单位技术负责人批准。 在《建设工程安全生产管理条例》中规定：对下列达到一定规模的危险性较大的分部 （分项）工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理 工程师签字后实施： ①基坑支护与降水工程

三、施工组织设计的编制和审报

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12201000建设工程项目的组织与管理

有些分部（分项）工程或专项工程如主体结构为钢结构的大型建筑工程，其钢结构分 部规模很大且在整个工程中占有重要的地位，需另行分包，遇有这种情况的分部（分项） 工程或专项工程，其施工方案应按施工组织设计进行编制和审批。 四、施工组织设计的动态管理 （1）项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充： ①工程设计有重大修改 说明：当工程设计图纸发生重大修改时，如地基基础或主体结构的形式发生变化、装 修材料或做法发生重大变化、机电设备系统发生大的调整等，需要对施工组织设计进行修 改；对工程设计图纸的一般性修改，视变化情况对施工组织设计进行补充；对工程设计图 纸的细微修改或更正，施工组织设计则不需调整， ②有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止 说明：当有关法律、法规、规范和标准开始实施或发生变更，并涉及工程的实施、检 查或验收时，施工组织设计需要进行修改或补充。 ③主要施工方法有重大调整 说明：由于主客观条件的变化，施工方法有重大变更，原来的施工组织设计已不能正 确地指导施工，需要对施工组织设计进行修改或补充。 ④主要施工资源配置有重大调整 说明：当施工资源的配置有重大变更，并且影响到施工方法的变化或对施工进度、质 量、安全、环境、造价等造成潜在的重大影响，需对施工组织设计进行修改或补充。 ③施工环境有重大改变 说明：当施工环境发生重大改变，如施工延期造成季节性施工方法变化，施工场地变 化造成现场布置和施工方式改变等，致使原来的施工组织设计已不能正确地指导施工。需 对施工组织设计进行修改或补充。 （2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。 （3）项目施工前应进行施工组织设计逐级交底，项目施工过程中，应对施工组织设 计的执行情况进行检查、分析并适时调整

我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年，但是，运用动态控制原理控制 项目的目标尚未得到普及，许多施工企业还不重视在施工进展过程中依据和运用定量的施 工成本控制、施工进度控制和施工质量控制的报告系统指导施工管理工作，项目目标控制 还处于相当粗放的状况。应认识到，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目 标的实现，并有利于促进施工管理科学化的进程。 由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程 中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行 项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

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1Z201080建设工程项目目标的动态控制

比较工程进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，如以里程碑 事件的进度自标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于 里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。进度的计划值和实际值的比较应是定量的 数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和 年度报告等。 （3）通过工程进度计划值和实际值的比较，如发现进度的偏差，则必须采取相应的 纠偏措施进行纠偏，如：分析由于管理的原因而影响进度的间题，并采取相应的措施、调 整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、及时解决工程款支付和落实加 快工程进度所需的资金、改进施工方法和改变施工机具等。 3.如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现 等），则调整工程进度目标。

1Z201083动态控制在投资控制中的应用

运用动态控制原理控制投资的步骤如下： 1.项目投资目标的逐层分解 项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的 可能性，并对项目投资目标进行分解。 2.在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制 （1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。 （2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。 项目投资的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月。投 资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程 预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 工程合同价与工程概算的比较

③工程款支付与工程合同价的比较。 ③工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是 没资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。 （3）通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措 施进行纠偏，如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方 法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计、优化施工方法等。 3.如有必要（即发现原定的项目投资目标不合理，或原定的项目投资目标无法实现 等），则调整项目投资目标，

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1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

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1Z201000建设工程项目的组织与管理

（1）施工安全管理。 （2）施工成本控制。 （3）施工进度控制。 （4）施工质量控制。 （5）工程合同管理。 （6）工程信息管理。 （7）工程组织与协调等。

Z201090施工企业项目经理的工作性质、任

17201000建设工程项目的组织与管理

IZ201094项目各参与方之间的沟通方法

沟通作为管理科学的一个专门术语，它的含义有多种解释，如：沟通是人与人之间以 及人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅；又 如：沟通是指在工作和生活中，人与人之间通过语言、文字、形态、眼神和手势等手段来 进行的信息交流。沟通既是一种文化，也是一门艺术。充分理解沟通的意义，准确把握沟 通的原则，适时运用沟通的技巧对建设工程的管理十分重要。 有位国际职业经理人认为：一个称职的管理者要具备的素质有两条，首先是沟通的能 力；其次是对人进行管理的能力。另有一位管理专家认为：管理者的大量工作就是沟通， 不管到了什么时候，企业管理都离不开沟通。国际某著名机构对一万份人事档案进行分 析，发现：“智慧”“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好 的人际沟通。 在企业管理学中，认为沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根 本目标的主要方式和工具。管理的最高境界是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业 精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，

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1Z201000建设工程项目的组织与管理

（6）接受者理解被翻译的信息内容。 （7）发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确地接受。一般而言， 由于沟通过程中存在着许多干扰和扭曲信息传递的因素，这使得沟通的效率大为降低。 因此，发送者了解信息被理解的程度也是十分必要的。沟通过程中的反馈，构成了信息 的双向沟通。 其中为什么沟通，沟通什么信息，用什么方式沟通，沟通如何反馈等都很值得深人思考。 三、沟通能力 沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、 环境设计）。沟通能力看起来是外在的东西，而实际上是个人素质的重要体现，它关系着 个人的知识、能力和品德。 一般说来，沟通能力指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件。简言之，人 际沟通的能力指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。其 中，恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。恰如其分，指沟通行为符合沟 通情境和彼此相互关系的标准或期望；沟通效益，则指沟通活动在功能上达到了预期的目 标，或者满足了沟通者的需要。 表面上来看，沟通能力似乎是一种能说会道的能力，实际上它包罗了一个从穿着到言 谈举止等一切行为的能力，一个具有良好沟通能力的人，他可以将自已所拥有的专业知识 及专业能力进行充分的发挥，并能给对方留下良好的深刻印象。 社会是人与人相互作用的产物。马克思指出：“人是一切社会关系的总和….一个人 的发展取决于和他直接或间接进行交往的其他一切人的发展。”因此，沟通能力是一个人 生存与发展的必备能力，也是决定一个人成功的必要条件。 构成沟通能力有两个因素，一是思维是否清晰，能否有效地收集信息，并作出逻辑的 分析和判断。另一则是能否贴切地表达出（无论是口头还是书面）自已的思维过程和结 果。而前者更重要，没有思维的基础，再好的语言技巧，也不可能达到（传达、说服、影 响）预期的结果。 沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。一般 人重视的都是语言的交流，但如果你不了解对方心里此时此刻在想什么，你想得再清楚， 讲得再清楚，也达不到沟通的目的。判别沟通能力的强弱，有个重要标准，就是能实时把 握对方的思维，而提前作出反应，使交流从语言层面上升到思维层面。 四、沟通障碍 在人们沟通信息（信息在传递和交换）的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰 （信息意图受到干扰或误解），导致沟通失真的现象，即造成沟通障碍。 沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。 1.发送者的障碍 在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力和判断力等都会影响 言息的完整传递。障碍主要表现在：表达能力不佳；信息传送不全；信息传递不及时或不 适时；知识经验的局限；对信息的过滤等。 2.接受者的障碍 从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有以下几个方面：信息译码不准

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Z201000建设工程项目的组织与管理

1Z201095施工企业人力资源管理的任

1.资源管理 资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理， 2.项目资源管理 项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。 3．在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤包括： （1）编制人力资源规划。 （2）通过招聘增补员工。 （3）通过解聘减少员工。 （4）进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工。 （5）员工的定向。 （6）员工的培训。 （7）形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工。 （8）员工的绩效考评。 （9）员工的业务提高和发展 4.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理 的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机 制，以实现项目目标。 二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵 项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项 目人力资源管理考核。 1.项目人力资源管理计划应包括： （1）人力资源需求计划。 （2）人力资源配置计划。 （3）人力资源培训计划， 2.项目人力资源管理控制应包括： （1）人力资源的选择

17201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

（2）订立劳务分包合同。 （3）教育培训和考核。 3.项目人力资源管理考核 项目人力资源管理考核应以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织 见划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。 三、施工企业劳动用工和工资支付管理 施工企业必须根据《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）及有关规定， 现范企业劳动用工及工资支付行为，保障劳动者的合法权益，维护建筑市场的正常秩序和 急定。 1.施工企业劳动用工的种类 目前我国施工企业劳动用工大致有三种情况。 （1）企业自有职工。通常是长期合同工或无固定期限的合同工。企业对这部分员工 的管理纳入正式的企业人力资源管理范畴，管理较为规范。 （2）劳务分包企业用工。劳务分包企业以独立企业法人形式出现，由其直接招收 管理进城务工人员，为施工总承包和专业承包企业提供劳务分包服务，或成建制提供给施 工总承包和专业承包企业使用。 （3）施工企业直接雇佣的短期用工。他们往往由包工头带到工地劳动，也有一定数 量的零散工。 上列第（2）、（3）种情况的用工对象主要是进城务工人员，俗称农民工，是目前施 工企业劳务用工的主力军。对这部分用工的管理存在问题较多，是各级政府主管部门明令 必须加强管理的重点对象。 2.劳动用工管理 近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要 内容如下： （1）建筑施工企业（包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同） 应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳 动者在施工现场从事施工活动。 （2）建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的 规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的 标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应 式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。 （3）施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合 同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。 （4）建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情 况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。 3.工资支付管理 为了防止拖欠、克扣进城务工人员工资，各级政府主管部门又制定了针对建筑施工全 业劳务用工的工资支付管理规定，主要内容如下：

火力发电厂标准规范范本隹面授精华视频+精准押题：一建、二建、咨询、监理、造价、

1Z201000建设工程项目的组织与管理

（1）建筑施工企业应当按照当地的规定，根据劳动合同约定的工资标准、支付周期 和日期，支付劳动者工资，不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者 工资。 （2）建筑施工企业应当每月对劳动者应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。 （3）建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地 最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。 （4）建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或 者不具备用工主体资格的其他组织或个人。 （5）建筑施工企业应当对劳动者出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并 按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、变造、隐匿、销毁出勤记录和工资 支付表。 （6）建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应 当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不 得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。 （7）建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合 同手续的同时一次性付清劳动者工资

1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

IZ201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

、风险、风险量和风险等级的内涵 （1）风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的 影响项目目标实现的不确定因素。 （2）风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其 可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大，如图1Z201101所示的风险 区A。 若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位 至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应 采取措施 电线电缆标准，使其移位至风险区D。 （3）风险等级。风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定 可参见表1Z201101