挣值管理体系宜规定一致的绩效指标。为了达到一致的绩效指标，体系宜对项目或项目群建立的 基线进行整合，包括通过工作分解结构定义的工作范围以及绩效度量基线。该体系还宜允许对基线、授 权用户和程序的变更进行正式、可控的合并。 为了实施挣值管理体系，项目或项目群的控制指标和过程宜被参与工作的单个组织或多个组织记 录并理解。该体系宜对数据、常用评估方法、目标绩效水平、评估反馈过程进行体系性审查。该体系可 进行调整以适应不同项目或项目群目标区域整合，实现多于一个组织的汇报，以及能通过其他必要调整 来控制项目或项目群，或者提供综合项目群视图， 挣值管理体系中的核心数据宜包括：挣值，实际成本，计划价值，完工尚需估算，完工预算。挣值管 理体系也宜可同时显示出项目或项目群的计划状态和实际状态。 为了实施挣值管理体系，该体系宜就“价值”和“绩效”的分配达成共识，可根据组织的考虑针对项目 或项目群进行调整。 对绩效指标的审查宜定期、有计划地完成，以使于可以对绩效进行比较分析。 一个挣值管理体系宜能做到如下几点： a） 决定什么工作由谁完成，什么时间完成； b） 建立资源需求； ） 度量工作成果并记录相关成本； d） 报告与已建立度量标准的计划的偏差； e） 预测完成日期和完工成本； f) 策划和实施纠正和预防行动计划； 授权范围变更；对挣值管理体系中事先批准的基线的任何批准的变更都宜被控制、追踪和 记录

净值管理规划宜能够： 建立项目或项目群的目标，以及整个项目或项目群计划的综合视图； 监控项目或项目群的进程以便于测量与计划的偏差： 绩效管理体系的使用者制定关于项目或项目群的计划，能够客观评价进程和资源的使用

4.5挣值度量和绩效指标的使用

净值管理的流程宜包含5.2～5.12中描述的步骤

施工安全资料5.2步骤1.分解项目或项目群范围

一般来说，宜按照以下原则将整个项目或项目群工作范围分解为可管理的单元： a 编制项目或项目群的工作分解结构； b）工作分解结构宜包括项目或项目群的整个工作范围； c）工作分解结构中的工作单元的范围宜是互斥的 应用挣值管理所需的工作分解结构的特征如下 工作分解结构完整、有序和逻辑化的分解是挣值管理的关键，同时也是整合项目或项目群管理 其他要素（例如技术控制，进度管理）的关键： 工作分解结构宜分解到能够进行项目或项目群管理所需的层级，并用于工作授权、追踪和 报告； 在每一层级确定适 人宜对要求的报告负责

责任分配宜接照以下指导方针： a 绩效责任宜全部分配到每一个工作单元以及项目或项目群； b）宜清楚定义管理责任； C 组织内的管理人员宜被分配承担外部工作的责任， 绩效责任宜分配到工作分解结构中划分的每一个工作单元中。组织分解结构和工作分解结构的整 合点宜为控制账户。控制账户的责任人宜为控制账户管理者

5.4步骤3.制定工作进度

工作进度定义了活动、持续时间、重程碑以及这些要素之间在恰当层级的相互依赖关系，它是挣值 判定的基础，宜按照以下原则创立： 宜在工作分解结构元素的层级或以下层级定义活动： b） 宜将确定为重要的决策点、约束和接口定义为重大里程碑； 宜已授权的工作进行进度安排，以便于确定工作顺序； d） 宜确定满足项目或项目群要求所必需的活动和里程碑的相互依赖性； e） 定义的可交付成果、里程碑、技术绩效目标或其他客观的绩效度量指标宜清楚地识别并用作绩 效指标。 工作单元宜按照一定的逻辑顺序列入进度计划，以确定活动，持续时间，里程碑和相互依赖性。在 步及多个层级进度表的项目或项目群中，进度表宜确保纵向和横向可追溯，如图2。换言之，在整个项 目或项目群中，工作宜可追溯到与计划水平相一致的每个进度层级

a）完成的活动宜以活动的预算值或挣值来表示； b） 使用绩效的目标绩效来量化活动完成的程度： 完成活动的挣值宜始终等于该活动预算； d）工作绩效的目标度量指标宜在每个工作包开始之前达成一致，并且一旦工作包工作开始就不 宜改变； e） 绩效的目标度量宜按照它们要评估的方式进行计划，并宜按照它们计划的方式进行评估： f 绩效的目标度量宜以这样一种方式建立，即价值是挣得的并且在同一个时间框架内连续累计 实际值； g 每个工作包宜只能使用一种绩效指标。 宜制定绩效的目标度量指标，以确定正在进行的活动的完成情况。本文件未规定使用任何具体的 观度量的方法。度量指标的选择依据活动内容、规模、持续时间而定。挣值的度量计算指标宜与经批 的计划中提出的指标一致。度量的结果是挣值。客观的度量指标宜能明确度量工作成果。事先制定 目标度量指标宜强调可计量性和客观性。 绩效度量通过为每项活动分配特定的挣值技术来完成。所使用的技术宜取决于工作的性质和持续 间。在可能的情况下，第3步建立的目标绩效度量宜作为所分配的挣值技术的基础。 绩效能用货币、劳动时间或其他可度量的单位来度量。绩效度量指标（如里程碑）宜按照足够的频 进行安排，为准确的绩效度量提供基础。此外，绩效度量宜按照文件中规定的时间间隔进行

5.7步骤6:设定绩效度量基线

锁效 先决条件可包括但不限于以下几个方面 项目或项目群的可交付成果已在工作范围内进行核算； b）每个主要交付物的整合角色和责任已经被分配并清晰可见 确认活动预算尽可能切合实际 d） 管理层承诺知晓基线的成本、进度和范围目标； e 已为适动分配了实际执行作或完成作所需的资源。 使用以下指导方针，将早期步骤中确定的规划参数宜正式确立为项目或项目群的绩效度量基线： 单个工作分解结构单元和总体项目的工作范围宜予以定义和记录； 单个工作分解结构单元的工作范围宜可相互融合并且与整体项目或项目群的目标相一致； 单个活动以及整个项目或项目群的进度安排宜被制定和记录； 单个活动的进度安排宜可相互融合并且与整体项目或项目群的目标相一致； 宜制定并记录单个工作分解结构单元以及总体项目的预算值，除非通过正式的基线维护或基 线变更控制程序，否则单元与预算之间的关联不宜改变见步骤11（5.12）。 当工作分解结构、工作范围、进度、每项活动的预算、分阶段预算相互融合并得到项目经理、项 目群经理或者其他制定的授权人批准时，就变为绩效度量基线，受正式变更控制，见步骤11（5.12）。 基线宜提供参考点，以便于成为项目或项目群实际进程的对照点。基线宜包括对活动持续时间、进 度、资源分配、成本以及被认为需要监控的其他项目或项目群变量的最佳估计。

5.8步骤7.授权和执行二

为了便于项目或项目群终 工作授权宜对以下几方面 进行定义： a）需完成什么工作； b）由谁完成；

c）什么时间完成； d）资源的预算是多少； e）工作负责人的认可。 待完成工作宜使用以下原则获得授权： 一工作开始的授权的来源需要被定义和记录； 在工作授权之前宜制定计划； 工作宜授权以基线化的方式开始： 授权宜明确实施活动的责任以及累计绩效的方法。

5.9步骤8.累计和报告绩效数据

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绩效数据的累计是指预算成本、挣值、实际成本和完工估算。它还宜包括进度数据的累计，确定计 划活动的状态，并通过预测当前活动的完成日期，以及预测未来活动的开始和完成日期来确定计划活动 状态。 可利用额外的度量标准来帮助进行绩效分析，在这种情况下，计算的方法是确定的。这些绩效指标 的示例以及常见公式在附录A和附录B中列出。 实际成本的累计点宜在确定出成本单元和造成成本差异的因素的水平上。实际成本宜与预算要素 相一致，并包括资源支出， 绩效数据宜通过工作分解结构进行聚合，这样可以由高等级偏差单元向更详细的工作分解结构单 元追踪偏差。 绩效数据报告宜从累计的数据中提取出来，以使那些负责工作的人员能够分析当前的项目绩效， 该数据提供的完工估算宜代表体系中当前的价值，在绩效分析之后宜更新该值。 报告期宜根据项目或项目群的总体持续时间、项目要求和管理报告要求来选择。 每项活动的进度、挣值和实际成本都宜记录并累计，以报告绩效，并使用以下准则： 报告当前进度，显示完成程度，并预测完工日期及计划工作所需的资源： b） 某项活动的挣值宜进行累计，以便与该活动的计划价值进行比较； 实际成本宜包括已完成的工作所产生的成本； d 在进行活动时发生的实际成本宜累计起来，以便与活动的计划价值进行后续比较： e） 计划价值、挣值、实际成本、进度、完工预算和完工估算宜通过项目分解进行逻辑总结，以代表 单个活动和整个项目的状态； ） 绩效数据宜按共同的日期标准，一致地定期累计； g）在以前商定的总结报告水平上，绩效报告宜在一致的定期的基础上分发给指定的管理层

5.10步骤9:分析绩效数据

绩效度量宜在一致性和周期性的基础上使用。测量和分析宜在责任分配的层次上进行。在更复杂 的项目或项目群中，测量和分析可能需要多层次管理或多层级的工作分解结构。 宜分析项目和项目群绩效数据，并使用以下指导原则制定完工估算： a）活动和工作分解结构单元的挣值宜与相应的计划值进行比较，以确定进度偏差； b） 进度进程宜与进度基线进行比较，以确定偏差、预测完工日期、对关键路径的更改以及对进度 网络的剩余浮动时间； C 活动和工作分解结构单元的挣值宜与相应的实际成本进行比较，以确定成本偏差； d）宜分析成本偏差和进度偏差，以确定它们产生的原因和对项目或项目群的影响： 1）如果偏差在项目或项目群的容忍范围内，宜决定是否需要采取纠正措施；

e 根据过去的趋势和现有知识，进行完工估算的制定和更新，并与相应完工预算相比较，以确定 完工差的大小： 根据过去的趋势和现有知识，对完工日期进行制定和更新，以便与计划完成的日期进行比较； g）宜分析管理储备的使用情况，以预测未来的可用性和使用情况。 在必要情况下，向组织内的内部利益相关方或外部利害相关方报告项目或项目群状态时，宜遵循对 当前绩效数据的分析，并包含该分析的结果

5.11步骤10.采取管理措施

宜按要求采取管理措施，以抵消目前的偏差或根据基线校正预计的偏差。偏差可能是由于计划不 周、不可预见的范围变化、技术问题、设备故障或诸如供应商困难等其他外部因素造成的。 纠正措施宜要求变更基线计划或制定一个纳人预测的短期恢复计划。计划变更宜是前瞻性的。基 线重新规划可能包括将管理储备宜用于未来的活动以进行绩效跟踪。 宜使用以下准则来确定管理行动： a 宜根据偏差的来源和原因确定纠正措施： b） 宜根据已确定的成本、进度和偏离基线的预计偏差，制定并实施纠正行动计划： c） 宜根据经批准的纠正措施变更预测，若认为必要则根据基线维护程序和流程变更基线； d） 除在有限的条件下，不宜在费用、进度或技术计划方面进行追溯性变更（见5.12）； e）在项目或项目群的后续阶段，宜报告纠正行动计划

5.12步骤11.维护基线

对基线规划的变更可能源于对不可预见的范围变 方的指导 对基线的批准变更的引人宜使用以下准则来管理和跟踪： a） 对基线规划的变更，只有在相关的项目或项目群组件的工作范围、进度或预算的变更批准后才 能完成； b 对基线的更改宜记录并可追溯； ）不宜对基线进度、费用或工作范围做出追溯性更改。 工作的某些要素可能需要根据未预见的需求以及项目或项目群组分的范围变化而重新规划。这些 变化是内部的重新规划，并可能通过未分配预算、控制账户、工作包和活动的阶段反映工作的改进。这 样的规划宜遵循步骤3～步骤5中所描述的过程，迭代直到将其作为对基线的正式变更加以制定及 合并。 维护有效的绩效度量基线十分重要，重新规划宜按以下要求完成 适当的权威， 系统且及时的方式， 一控制， 一充分、适当和可见的文件编制。 对绩效基线的维护宜可使基线更改被正确记录。对绩效基线的维护也宜使它能够被评估，以确定 对完成日期和成本的原因和潜在影响，以及对风险和质量等其他方面的影响。因此，对基线的修改宜被 已录和批准，以保持可审核性，包括管理储备的使用和分配未分配的预算。为了保持绩效度量基线的完 整性，项目或项目群经理不宜相互独立地转移工作范围或预算

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一且建立了一个挣值管理体系，项目或项目群发起人或者其了解挣值管理体系的代表，就宜审查这 个体系，以确定它符合组织的要求并且符合采用的标准或组织程序。审查可以由客户、审计人员或组织 要求和执行，也可以要求进行内部的或外部的其他审查 挣值管理体系的审查宜确认工作范围已被计人，在项目或项目群的控制结构下的成本和进度已被 量化。 挣值审查宜提供以下收益，包括但不限于： a 确认挣值管理体系符合所采用的标准： 确认项目或项目群组成部分的工作范围、时间、测量和控制费用的整合： ） 确认项目或项目群的综合系统的一致性； d 确定一个固定的截止点，以结束规划阶段； e） 确认预先计划好的检查点，以获得可靠的绩效数据； f 降低风险； g 能够从以前和现在的项目或项目群中获得经验教训； h）确认一个用干绩效度量的工具

综合基线审查是一个评估绩效度量基线内容和完整性的过程。综合基线审查宜确认所建立的基线 整合了范围、成本和进度。综合基线审查宜能够确定计划的可信度、充分性和适当性，并宜验证活动是 否相互集成。 综合基线审查的总体目的是批准绩效度量基线。评审还宜使项目发起人和客户能够理解项目或项 目群执行的风险。 在项目或项目群至少经历了一个报告周期并提供项目数据之后，宜进行一次综合基线审查。评审 宜包括工作人员、项目或项目群人员、客户人员和其他利益相关方，这对于成功实现项目或项目群目标 是至关重要的

对挣值管理体系进行演示评审以验证体系，以及它是否满足组织的挣值管理的治理和指导方针。 演示评审宜是对整个体系的评审，重点是体系运作。宜根据本组织采用的挣值管理标准，对挣值管理体 系进行全面评审。 评审还宜包括对数据和相关的挣值管理报告的评审。评审宜涵盖在体系运作中发挥作用的职能领 域，如财务、项目或项目群控制以及执行项目或项目群的管理团队。 在演示评审中，宜根据组织的挣值管理指导方针对挣值管理体系进行评估。 演示评审报告的撰写宜基于五个指导方针： a 组织； b） 规划、进度和预算编制； ） 财务制度； d 分析和管理报告； e） 变更和数据维护。 示范审查报告宜强调体系运行良好的

对挣值管理体系的监测宜提供包括但不限于以下内容： a）及时和可靠的成本、进度和技术绩效信息； b） 遵守已采用的挣值管理准则； ） 及时指出实际或潜在问题； d） 维护绩效度量基线的完整性； 描述实际情况和趋势的信息； ） 在适当的层次上进行全面的偏差分析，包括针对成本、进度和技术绩效，以及其他问题提出的 纠正措施

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以得出这样的结论，即完成的工作量、累计的挣值小于计划的工作量、计划的价值。相反，正进度偏差和 进度绩效指数大于1表明了进度超前情况。 宜对明显的进度偏差进行研究，理解其原因并实施纠正和预防措施。挣得进度指标的分析宜结合 进度网络的分析来进行，因为进度网络仍然是基于时间的信息的主要来源。负挣得进度偏差的关键路 轻宜结合进度网络进行分析。 进度偏差预测将在项目的最后三分之一中失效。当项目或项目群接近完成时，项目或项目群的进 度偏差接近于零，也称为回归至零

A.5绩效度量分析的额外益处

绩效度量分析有助于随时间的趋势分析；突显成本过高或不足的趋势；与合同成本结果、风险置信 范围和效益实现数据叠加，对项目或项目群的成本绩效有更全面的了解。 不论成本绩效如何，早期巨大的不利进度偏差是对项目将要经历严重的绩效问题的可靠警示，需要 深人调查原因并实施改进和预防回复措施

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将挣值管理应用于工 大应用挣得进度消防安全，此应用包括深入到允许 实施和监视正在采取的纠正折 析的例外管理

B.3挣得进度绩效度量的使用说明

使用挣得进度绩效度量指标可以对关键路径进行交叉检查以确定实际进度状态。 负的进度偏差[时间］和进度绩效指数[时间]小于1表明进度落后的情形。正的进度偏差[时间]和 进度绩效指数时间天手1表明进度超前情形。挣得进度度量和指标可用于项目全时期，包括将要完 成的项目和项目群。 虽然在总项目或项目群级别的挣得进度没有考虑关键路径，但是可以通过创建关键路径活动（包括 已完成的活动）的计划值和挣值S曲线来计算挣得进度度量和指标。 对总体项目和关键路径挣得进度度量的比较和分析可以用来评估关键路径上的活动是否执行得 当。当对于“总体项目”的独立完工估算[时间］大于“关键路径”的独立完工估算[时间］，说明关键路径 发生了某种改变。需要对进度网络进行分析以确定实际关键路径。 挣得进度也有助于随时间的趋势分析；突显重程碑延误的趋势；与合同交付期限、风险置信限和利 益实现数据相叠加提供关于整个项目或项目群进度绩效更全面的理解

B.4得进度的术语和公式

表B.1挣得进度及对应的挣值术语

产品质量标准表B.2挣得进度公式（续）

B.5挣得进度的目的和益处

挣得进度的益处包括但不限于以下几方面： a 使用挣值信息决定项目或项目群的进度绩效的基于时间的客观测量； 使用由进度网络提供的可用于交叉检查的挣值数据，在过去绩效基础上来预测未来进度绩效： c）为单个组织内部及多个组织间的项目或项目群进度绩效比较提供客观度量； d）开发进度表； e） 编制进度估计； f）进行实际进度绩效与计划的比较： 注：进度绩效与计划的比较可能发生在从工作包到控制账户、关键路径、或项目或项目群的不同层级中。 g）能够强调挣值报告中措施的不一致性； h）为整体报告和由定期挣值报告提供的绩效度量框架提供一致性基础。 使用挣得进度而得到的其他益处可能包括： 提供对后续活动和项目十分有用的持续时间和里程碑完成日期的独立估计； 为项目或项目群经理提供另一个进度分析工具，提升对预测交付日期的信心，这对于进度落后 的项目或项目群十分受用； 整合和支持风险管理活动，特别是分析和证明实行进度储备的需要； 促进深入研究可能需要管理注意的进度区域 工程或技术问题通常首先表现为进度下滑，从而导致成本问题。出于这个原因，以及协助进度分析 制，挣得进度为进度和成本绩效问题提供了主导指标，挣值管理成本指标反而是绩效问题的次要